.png)
Dans ce nouvel épisode de Consulting Insider, Arnaud Caldichoury reçoit Jean-Marc Liduena, CEO & Managing Partner de Circle Strategy (Square Management).
Fort d'un riche parcours hybride entre direction industrielle et cabinet,, Jean-Marc livre une analyse sans filtre sur les paradoxes économiques actuels qui figent les comités de direction. Ensemble, ils explorent la nécessité pour les leaders de dépasser la frilosité court-termiste des marchés pour réinvestir massivement dans la vision stratégique et redéfinir la valeur de leur métier à l'ère de l'automatisation.
Au programme :
Face à l'accélération technologique, Jean-Marc explique comment l’approche par le « Why » a conduit à la création de Circle Y, leur entité dédiée à l’IA, conçue pour développer des produits concrets et mesurer leur impact opérationnel.
Cet épisode s’adresse aux dirigeants et leaders du conseil qui souhaitent insuffler de la vision à leurs équipes, anticiper les mutations structurelles de l'écosystème et replacer la haute valeur ajoutée au centre de leur modèle.
Dans cet épisode de Consulting Insider, Jean-Marc Liduena, Directeur Général de Circle Strategy, revient sur son parcours entre industrie, grands cabinets de conseil et aventure entrepreneuriale. De Bossard à Unilever, puis Bain, Roland Berger, Deloitte, KPMG et aujourd’hui Circle Strategy au sein de Square Management, il partage une vision très incarnée du conseil : un métier qui doit retrouver son impact, sa singularité et sa capacité à éclairer les dirigeants dans un monde incertain.
Avant de rejoindre durablement le conseil, Jean-Marc Liduena passe par Unilever, où il occupe plusieurs fonctions de direction : marketing, M&A, intégration post-acquisition, transformation globale ou encore Chief of Staff.
Cette expérience industrielle marque profondément sa manière de voir le métier. Là où le conseil peut parfois s’arrêter à l’analyse ou à la recommandation, l’industrie impose d’aller “jusqu’au bout” : mettre en œuvre, piloter, transformer réellement.
Ce passage par le terrain nourrit ensuite son retour dans le conseil, d’abord chez Bain, puis chez Roland Berger, Deloitte et KPMG. Il y développe une expertise forte sur les secteurs consumer, retail et luxe, tout en prenant des responsabilités de développement, de transformation business et de structuration d’activités conseil.
Après dix ans dans les Big Four, Jean-Marc rejoint Square Management pour diriger Circle Strategy, l’activité de conseil en stratégie du groupe.
Ce choix répond à une envie d’entreprendre et de retrouver de l’agilité. Dans les grands cabinets, les contraintes de compliance, de risk management ou d’indépendance liées aux activités d’audit peuvent ralentir le développement commercial et la capacité d’action. À l’inverse, Circle Strategy offre un cadre plus entrepreneurial, plus rapide, avec davantage de leviers pour construire une trajectoire de croissance.
L’ambition est claire : faire de Circle Strategy un cabinet de stratégie différencié, capable d’adresser des problématiques de dirigeants tout en s’appuyant sur la force opérationnelle du groupe Square Management.
Jean-Marc analyse aussi la montée en puissance des fonds de Private Equity dans les métiers du conseil, de l’audit et des services professionnels.
Pour les fonds, le modèle est lisible : des hommes et des femmes qui délivrent du conseil, des revenus, des coûts, une marge. Même si le conseil en stratégie reste moins prédictible que le conseil IT ou management, les professional services offrent des business models relativement simples à comprendre, rentables et historiquement en croissance.
Pour les cabinets, l’intérêt est également clair : disposer de moyens financiers pour accélérer la croissance, réaliser des acquisitions, recruter des équipes ou se développer à l’international. Le LBO devient ainsi un outil de structuration et d’accélération, à condition de préserver l’exigence de croissance organique.
L’un des enjeux du modèle Square / Circle repose sur la complémentarité entre conseil en stratégie et conseil en management.
En théorie, Circle Strategy intervient en amont sur la vision, le business plan ou la trajectoire stratégique, puis Square Management prend le relais sur l’implémentation. En pratique, Jean-Marc reconnaît que cette articulation n’est pas toujours simple : les donneurs d’ordre, les niveaux de prix et les besoins clients diffèrent selon les activités.
Mais lorsque le passage de relais fonctionne, la valeur est forte. Il cite notamment un projet de transformation et de cost-cutting dans le transport et la logistique, où Circle a construit les economics et la trajectoire, avant que Square accompagne l’exécution sur les dimensions sociales, juridiques et RH.
Le modèle illustre une évolution majeure du conseil : les clients ne veulent plus seulement une stratégie, ils veulent des partenaires capables de sécuriser sa mise en œuvre.
L’intelligence artificielle occupe une place centrale dans la vision de Jean-Marc Liduena. Selon lui, les cabinets de stratégie ne peuvent plus se contenter d’analyser l’impact de l’IA : ils doivent être capables de la pratiquer, de la démontrer et de produire des solutions concrètes.
C’est dans cette logique que Circle Strategy a créé Circle Y, une branche dédiée aux sujets IA, inspirée à la fois de l’esprit “Y Combinator” et des practices tech développées par les grands cabinets.
L’objectif est double :
Jean-Marc est très clair : les cabinets qui ne développeront pas de practice IA structurée risquent de ne plus exister dans deux ou trois ans. L’IA ne doit pas rester au niveau de la théorie ou du PowerPoint ; elle doit produire de l’impact mesurable.
Les clients demandent de plus en plus à voir des résultats concrets. Sur certains sujets, parler de stratégie augmentée par l’IA ne suffit plus : il faut être capable de prototyper, modéliser, voire développer.
Jean-Marc cite plusieurs exemples :
Cette évolution transforme la nature même du conseil en stratégie. La valeur ne réside plus seulement dans la formulation d’une vision, mais dans la capacité à démontrer rapidement qu’elle peut produire un effet concret.
Jean-Marc porte également un regard critique sur la conjoncture. Selon lui, le problème n’est pas seulement économique ou géopolitique : il tient surtout à la détérioration de la confiance des dirigeants.
Les crises internationales, les tensions sur les matières premières ou l’incertitude géopolitique provoquent des gels budgétaires parfois disproportionnés : arrêt de missions, suspension de projets, réduction de budgets advertising ou consulting.
Pour Jean-Marc, cette réaction peut être contre-productive. En période de crise, les dirigeants devraient au contraire investir de manière sélective et contre-cyclique : dans leurs marques, leurs clients, leurs capacités stratégiques. C’est précisément dans ces moments-là que le conseil en stratégie doit aider à poser les bons choix et à éviter les décisions réflexes.
Son message est clair : les dirigeants ne doivent pas seulement gérer le prochain trimestre, mais penser le prochain quart de siècle.
Autre conviction forte : le conseil doit sortir du modèle des profils standardisés. Jean-Marc critique une certaine culture du “clonage” dans les grands cabinets, où les consultants reproduisent les méthodes, codes et réflexes de leurs prédécesseurs.
Pour lui, le différenciateur clé devient le talent juste, placé face au bon client, au bon moment. La qualité d’une mission ne dépend pas seulement de la marque du cabinet ou de la méthodologie, mais de l’adéquation entre une problématique, un dirigeant et une personnalité de consultant.
Cette approche implique plus de sur-mesure :
Jean-Marc estime que les dirigeants ne veulent plus de propositions PowerPoint de 150 pages. Ils préfèrent des réponses claires, précises et adaptées : une ou deux pages qui expliquent le problème et la manière de le résoudre.
Circle Strategy mise également sur la création d’écosystèmes de dirigeants. Jean-Marc a lancé le CCC, Cercle des Chairmen et des CEOs, qui réunit des dirigeants de secteurs très différents : automobile, luxe, retail, pharma, recherche, infrastructure, éducation ou encore grande consommation.
L’objectif n’est pas de créer un club sectoriel, mais de favoriser des échanges transverses, humains et intellectuellement stimulants. Pour Jean-Marc, cette confrontation de points de vue permet aux dirigeants de sortir de leur prisme sectoriel et d’ouvrir de nouvelles pistes de réflexion.
Cette logique nourrit aussi la proposition de valeur de Circle : “Strat for Impact”. L’impact doit être financier, environnemental, sociétal, mais aussi personnel pour le dirigeant, qui doit être aidé à sortir du lot.
Face à l’essor de l’IA et à la commoditisation de certaines analyses, la question de l’hyper-spécialisation devient centrale.
Jean-Marc défend un modèle hybride. Certains sujets nécessitent une expertise très pointue, par exemple en performance commerciale dans l’industrie de la défense. Dans ces cas, l’expertise métier et sectorielle est indispensable.
Mais il défend aussi la valeur du consultant généraliste, capable d’apporter un regard trans-sectoriel. Un problème de pricing dans une industrie peut être éclairé par des pratiques issues des télécoms ; une problématique de leadership peut être enrichie par des échanges avec des dirigeants d’autres secteurs.
La différenciation ne vient donc pas uniquement de l’expertise verticale, mais de la capacité à relier des mondes qui ne se parlent pas toujours.
En conclusion, Jean-Marc aborde un sujet rarement traité dans le conseil : la souveraineté.
Il s’interroge sur le recours à des cabinets étrangers, notamment anglo-saxons ou américains, pour accompagner des entreprises françaises ou européennes dans des secteurs stratégiques comme la défense, l’énergie, le transport, les infrastructures ou la grande consommation.
Son point est direct : un consultant en stratégie entre profondément dans les données, les process, les P&L et les benchmarks d’une organisation. Confier ces informations à des acteurs non européens peut poser un vrai sujet de souveraineté, même si les données sont anonymisées ou “sanitisées”.
Pour lui, cette question ne relève pas seulement des achats : elle doit être portée par les dirigeants eux-mêmes.
Cet épisode met en lumière une vision exigeante du conseil : un métier qui doit redevenir un levier de décision, d’impact et de courage stratégique pour les dirigeants.
À travers Circle Strategy, Jean-Marc Liduena défend un modèle plus entrepreneurial, plus humain et plus orienté résultats, dans lequel la technologie, et en particulier l’IA, ne remplace pas le conseil mais l’oblige à monter en exigence. Pour les dirigeants du conseil, le message est clair : l’avenir appartiendra aux cabinets capables de conjuguer vision long terme, preuve concrète de valeur, talents singuliers et responsabilité stratégique.
