ÉTUDE 2025
Cabinets de conseil,
audit et ESN
Passage au crible des tendances 2025 !
Editorial
Ce que nous pensions acquis hier est aujourd’hui remis en question.

Le secteur des entreprises de services, souvent perçu comme un indicateur réactif de l’économie, traverse une phase d’adaptation après plusieurs années de forte croissance. Porté par une demande soutenue sur les thématiques de transformation digitale, stratégie et restructuration, le marché continue de progresser, bien que son rythme ait commencé à se modérer en 2024.

Mais au-delà des cycles économiques, d’autres facteurs viennent peser sur le marché : la réduction de la commande publique dans un contexte de tensions budgétaires, l’instabilité géopolitique qui fragilise certains investissements, ou encore la perspective de hausse de taxes sur les services de conseil.

Parce que nous sommes au cœur du secteur, en lien direct avec ceux qui le font vivre, nous avons conçu cette enquête comme un véritable outil de réflexion stratégique.

Bonne lecture.
Le marché du conseil, de l’audit et des ESN en 2025 : Entre défis et opportunités
Un questionnaire quantitatif : 308 répondants
Dans quel secteur travaillez-vous actuellement ? (en %)
38
32
26
4
Conseil
ESN
Audit
Autre
Quelle est la taille de votre entreprise ? (en %)
52
41
8
Entre 50 et 500
collaborateurs
Plus de 500
collaborateurs
Moins de 50
collaborateurs
I.
Naviguer dans un marché en tension
A.
Tendances économiques et défis conjoncturels du secteur
2024, une année de transition stratégique

Un contexte instable d'un point de vue économique et géopolitique

2024 a représenté un tournant décisif pour la croissance du secteur des entreprises de services. Suite à près d'une décennie de croissance à deux chiffres, les prévisions de croissance (même plus modérées) de 2024 n'ont pas été atteintes en Europe (le secteur des ESN l’illustre particulièrement avec une croissance de 0,7 % sur l’année contre les 0,9% attendus selon Numeum). Le secteur a connu un net ralentissement, évoluant vers un rythme de croissance plus modéré qui semble devoir persister en 2025 et sûrement au-delà.

Les principales causes ? Un contexte économique et géopolitique défavorable. L’incertitude ne sied à personne. En conséquence, la croissance interne des sociétés de services s'est ralentie en raison de la baisse de la demande pour leurs prestations, tandis que leur croissance externe a été freinée par une réduction des activités de fusion et acquisition (rachats d’entités spécialisées, de cabinets internationaux…), deux piliers traditionnellement essentiels à leur développement.

On a beaucoup grossi grâce à la croissance externe, maintenant notre enjeu est de débloquer la croissance organique. Aujourd’hui, c’est une priorité.
PHILIPPE DAJEAN
Associé
Wavestone
Après une année 2024 instable, 38 % des répondants anticipent une détérioration économique en 2025, tandis que 46 % prévoient une situation inchangée. Ces perspectives incitent les professionnels du secteur à intensifier leurs stratégies d'adaptation :
Comment jugez-vous ce contexte économique parrapport à 2024 ? (en %)
46
38
16
Aussi favorable
Moins favorable
Plus favorable

Quelles réponses des entreprises de services ?

Les entreprises de services ont :
  • Renforcé leur vigilance stratégique (réduction des recrutements au profit de profils plus spécialisés, priorisation des marchés dynamiques notamment en Amérique du Nord, utilisation d'outils de forecasting pour une meilleure anticipation, investissement dans la formation pour renforcer les compétences internes),
  • Optimisé leurs effectifs (mobilité interne, non remplacements de certains profils - et pour certains, licenciements),
  • Réorienté leurs efforts vers  :
  • des secteurs plus résilients comme l'assurance et l'énergie.
  • des missions plus demandées (cybersécurité, IA, cloud, data…).
Les entreprises de services doivent redéployer leurs ressources vers les secteurs  les plus dynamiques :
  • Secteurs en croissance
  • Énergie
  • Assurance
  • Banques
  • Cybersécurité, IA, Cloud
  • Secteurs en ralentissement
  • Industrie manufacturière
  • Automobile
  • Retail
  • Luxe
Typologies des missions prioritaires pour les entreprises de services
  • IA & technologies – 73 % des investisseurs veulent une adoption massive de l’IA.
    Source : PwC Global Investor Survey 2024
  • Cybersécurité – Un budget prioritaire pour les dirigeants face aux menaces croissantes.
  • Continuité opérationnelle – ERP, facturation électronique, remontée de data.
  • Développement durable & ESG – L’essor des réglementations (CSRD…) booste l'attractivité des cabinets.
Dans ce climat d’incertitude, la  prudence est de mise. Il devient nécessaire d’être encore plus stratégique pour maintenir sa compétitivité et promouvoir une efficacité opérationnelle encore plus forte. Il est également important de souligner que les clients des sociétés de services continuent de consommer des missions fondamentales, qui constituent le cœur même du conseil, et sont essentielles à la continuité de leurs activités. Ce périmètre de missions garantit ainsi un niveau d’activité minimum aux entreprises de services.

Une transition portée par des différences géographiques fortes

La prudence est de mise, mais il est intéressant de s’attarder sur le fait que le marché reste en croissance et que certaines géographies ne connaissent pas de ralentissement.

C’est pourquoi de nombreuses entreprises de services regardent outre-Atlantique, outre-Manche en Europe ou en direction du Moyen-Orient. Ce sont des décisions stratégiques en termes d’investissements ou d’implémentations.

Les marchés les plus attractifs pour le conseil restent les États-Unis, le Royaume-Uni, le Moyen-Orient et le Japon. C'est là que le conseil est le plus rentable, avec une forte pénétration du marché, une bonne compréhension des clients et des tarifs relativement élevés.
PER BREUER
‍Global Managing Director
Roland Berger
Dans certains marchés perçus comme tout aussi attractifs, des préoccupations géopolitiques grandissantes amènent des entreprises comme McKinsey à réévaluer leur implantation.

McKinsey réevalue sa présence en Chine

McKinsey supprime environ 500 postes en Chine dans le cadre d'une réévaluation de sa collaboration avec les entreprises publiques chinoises, sur fond de risques de sécurité croissants.Face aux tensions croissantes entre les États-Unis et la Chine, les associés de McKinsey s’inquiètent des risques liés à leur présence dans le pays. Cette préoccupation pourrait expliquer la réévaluation de sa collaboration avec les entreprises publiques chinoises et les récentes suppressions de postes.
Source : Consultor, «Chine : McKinsey ampute ses effectifs d'un tiers», 28/10/24
Quelles stratégies d'internationalisation possibles ?
  • Envisager l’acquisition d’entités locales pour accélérer l’ancrage et renforcer la compétitivité sur les marchés cibles.
  • Aux États-Unis, le marché des ESN est fortement influencé par les éditeurs de logiciels. Il est donc nécessaire de nouer des partenariats avec les leaders du secteur (Oracle, Salesforce, etc.) pour s’y implanter.
  • Capitaliser sur les clients actuels ayant une présence internationale pour faciliter l’expansion.
Nos marchés historiques, où on est bien installés, tournent bien et sont sources de profit. C’est grâce à cette bonne santé que nous finançons notre développement international.
PHILIPPE DAJEAN
Associé
Wavestone

Des décisions géopolitiques qui bouleversent le système global

La majorité des grands cabinets ont une empreinte internationale et regardent de près l’ensemble des décisions politiques prises au niveau national comme international. Dans le contexte actuel (arrêté à février 2025 dans le cadre de la rédaction de cette étude), le commerce international et ses règles sont mis à mal : politiques liées aux droits de douanes, fermeture des frontières, et législations contraignantes envers les entreprises de services (telles que la CSRD, qui impose un reporting ESG renforcé, et le DORA, qui soumet les prestataires financiers à des exigences strictes en matière de cybersécurité et de gestion des risques numériques).

Des décisions qui font émerger de nouvelles préoccupations : comment conserver sa marge lorsque les compétences sont importées de pays aux TJM plus faibles, mais que l’augmentation des droits de douane pèse lourdement sur les coûts ? La relocalisation des compétences devient-elle une nécessité ? Et comment exporter ses services tout en restant compétitif à l’étranger ?

La situation économique est actuellement unes orte de boîte noire, en particulier sur nos marchés européens clés : l'Allemagne et laFrance. Cela génère de l'instabilité, et les entreprises n'aiment pas l'incertitude.
STEPHAN WEBER
‍‍COO Groupe
Bearing Point
Comment jugez-vous ce contexte économique par rapport à 2024 ? (en %)
54
39
4
3
Difficile
Bon
Très bon
Très difficile
Un contexte instable d'un point de vue économique et géopolitique
2024 a représenté un tournant décisif pour la croissance du secteur des entreprises de services. Suite à près d'une décennie de croissance à deux chiffres, les prévisions de croissance (même plus modérées) de 2024 n'ont pas été atteintes en Europe (le secteur des ESN l’illustre particulièrement avec une croissance de0,7% sur l’année contre les 0,9% attendus selon Numeum). Le secteur a connu un net ralentissement, évoluant vers un rythme de croissance plus modéré qui semble devoir persister en 2025 et sûrement au-delà.

Les principales causes ? Un contexte économique et géopolitique défavorable. L’incertitude ne sied à personne. En conséquence, la croissance interne des sociétés de services s'est ralentie en raison de la baisse de la demande pour leurs prestations, tandis que leur croissance externe a été freinée par une réduction des activités de fusion et acquisition (rachats d’entités spécialisées, de cabinets internationaux…), deux piliers traditionnellement essentiels à leur développement.
On a beaucoup grossi grâce à la croissanceexterne, maintenant notre enjeu est dedébloquer la croissance organique.Aujourd’hui, c’est une priorité.
- PHILIPPE DAJEAN, Associé, Wavestone
Après une année 2024 instable, 38 % des répondants anticipent une détérioration économique en 2025, tandis que 46 % prévoient une situation inchangée. Ces perspectives incitent les professionnels du secteur à intensifier leurs stratégies d'adaptation :
Comment jugez-vous ce contexte économique parrapport à 2024 ? (en %)
46
38
16
Aussi favorable
Moins favorable
Plus favorable
Quelles réponses des entreprises de services ?
Les entreprises de services ont :
  • Renforcé leur vigilance stratégique (réduction des recrutements au profit de profils plus spécialisés, priorisation des marchés dynamiques notamment en Amérique du Nord, utilisation d'outils de forecasting pour une meilleure anticipation, investissement dans la formation pour renforcer les compétences internes),
  • Optimisé leurs effectifs (mobilité interne, non remplacements de certains profils - et pour certains, licenciements),
  • Réorienté leurs efforts vers  :
  • des secteurs plus résilients comme l'assurance et l'énergie.
  • des missions plus demandées (cybersécurité, IA, cloud, data…).
Les entreprises de services doivent redéployer leurs ressources vers les secteurs  les plus dynamiques :
  • Secteurs en croissance
  • Énergie
  • Assurance
  • Banques
  • Cybersécurité, IA, Cloud
  • Secteurs en ralentissement
  • Industrie manufacturière
  • Automobile
  • Retail
  • Luxe
Typologies des missions prioritaires pour les entreprises de services
  • IA & technologies – 73 % des investisseurs veulent une adoption massive de l’IA.
    Source : PwC Global Investor Survey 2024
  • Cybersécurité – Un budget prioritaire pour les dirigeants face aux menaces croissantes.
  • Continuité opérationnelle – ERP, facturation électronique, remontée de data.
  • Développement durable & ESG – L’essor des réglementations (CSRD…) booste l'attractivité des cabinets.
Dans ce climat d’incertitude, la  prudence est de mise. Il devient nécessaire d’être encore plus stratégique pour maintenir sa compétitivité et promouvoir une efficacité opérationnelle encore plus forte. Il est également important de souligner que les clients des sociétés de services continuent de consommer des missions fondamentales, qui constituent le cœur même du conseil, et sont essentielles à la continuité de leurs activités. Ce périmètre de missions garantit ainsi un niveau d’activité minimum aux entreprises de services.
Une transition portée par des différences géographiques fortes
La prudence est de mise, mais il est intéressant de s’attarder sur le fait que le marché reste en croissance et que certaines géographies ne connaissent pas de ralentissement.

C’est pourquoi de nombreuses entreprises de services regardent outre-Atlantique, outre-Manche en Europe ou en direction du Moyen-Orient. Ce sont des décisions stratégiques en termes d’investissements ou d’implémentations.
Les marchés les plus attractifs pour le conseil restent les États-Unis, le Royaume-Uni, le Moyen-Orient et le Japon. C'est là que le conseil est le plus rentable, avec une forte pénétration du marché, une bonne compréhension des clients et des tarifs relativement élevés.
- PER BREUER, Global Managing Director, Roland Berger
Dans certains marchés perçus comme tout aussi attractifs, des préoccupations géopolitiques grandissantes amènent des entreprises comme McKinsey à réévaluer leur implantation.
McKinsey réevalue sa présence en Chine
McKinsey supprime environ 500 postes en Chine dans le cadre d'une réévaluation de sa collaboration avec les entreprises publiques chinoises, sur fond de risques de sécurité croissants.Face aux tensions croissantes entre les États-Unis et la Chine, les associés de McKinsey s’inquiètent des risques liés à leur présence dans le pays. Cette préoccupation pourrait expliquer la réévaluation de sa collaboration avec les entreprises publiques chinoises et les récentes suppressions de postes (Consultor, 2024).
Quelles stratégies d'internationalisation possibles ?
  • Capitaliser sur les clients actuels ayant une présence internationale pour faciliter l’expansion.
  • Envisager l’acquisition d’entités locales pour accélérer l’ancrage et renforcer la compétitivité sur les marchés cibles.
  • Aux États-Unis, le marché des ESN est fortement influencé par les éditeurs de logiciels. Il est donc nécessaire de nouer des partenariats avec les leaders du secteur (Oracle, Salesforce, etc.) pour s’y implanter.
Des décisions géopolitiques qui bouleversent le système global
La majorité des grands cabinets ont une empreinte internationale et regardent de près l’ensemble des décisions politiques prises au niveau national comme international. Dans le contexte actuel (arrêté à février 2025 dans le cadre de la rédaction de cette étude), le commerce international et ses règles sont mis à mal : politiques liées aux droits de douanes, fermeture des frontières, et législations contraignantes envers les entreprises de services (telles que la CSRD, qui impose un reporting ESG renforcé, et le DORA, qui soumet les prestataires financiers à des exigences strictes en matière de cybersécurité et de gestion des risques numériques).

Des décisions qui font émerger de nouvelles préoccupations : comment conserver sa marge lorsque les compétences sont importées de pays aux TJM plus faibles, mais que l’augmentation des droits de douane pèse lourdement sur les coûts ? La relocalisation des compétences devient-elle une nécessité ? Et comment exporter ses services tout en restant compétitif à l’étranger ?
La situation économique est actuellement une sorte de boîte noire, en particulier sur nos marchés européens clés : l'Allemagne et la France. Cela génère de l'instabilité, et les entreprises n'aiment pas l'incertitude.
- STEPHAN WEBER, COO Groupe, Bearing Point
Comment jugez-vous ce contexte économique parrapport à 2024 ? (en %)
54
39
4
3
Difficile
Bon
Très bon
Très difficile
2025, l’année où il fait bon naviguer avec prudence

L’optimisation des coûts à tous les niveaux

Les sociétés de services ont élaboré des stratégies fines pour optimiser leurs structures de coûts fixes sans recourir à des mesures d'austérité rigides sur les dépenses internes ou des plans de licenciement trop importants. La gestion des ressources humaines adopte une approche calculée, favorisant des recrutements ciblés et l’optimisation des compétences disponibles grâce au cross-staffing entre les différentes unités d’affaires et pays, évitant ainsi tout recrutement redondant lorsqu'une ressource qualifiée est déjà présente dans l'organisation.

Cette stratégie englobe également une rationalisation poussée des outils partagés et des dépenses externes, maximisant ainsi l'efficacité opérationnelle. En d’autres termes, les entreprises de services cherchent à faire plus avec moins.

Prudence et attractivité : un nouvel enjeu pour les entreprises de services

Les sociétés de services et les consultants adoptent une approche prudente, tandis que la baisse des offres et l'augmentation de la demande rendent le marché de l’emploi plus compétitif.

Deux tendances majeures se dessinent :
  • Afflux de candidatures juniors : la diminution des offres d'emploi rend le marché plus concurrentiel, augmentant le nombre de candidatures, surtout parmi les profils débutants.
  • Aux États-Unis, le marché des ESN est fortement influencé par les éditeurs de logiciels. Il est donc nécessaire de nouer des partenariats avec les leaders du secteur (Oracle, Salesforce, etc.) pour s’y implanter.
Le taux de rétention des employés dans le secteur de l'audit s'est stabilisé et s'est même amélioré ces dernières années. Cette tendance peut s’expliquer en partie par un marché du travail moins dynamique, mais résulte aussi d’initiatives mises en place pour renforcer l’attractivité du secteur.
SÉBASTIEN HUET
‍Associé
EY
En 2025, face à un marché plus incertain, les cabinets continueront d’être plus frileux à recruter. Toutefois, l’attractivité restera un levier clé pour convaincre les experts et les juniors les plus prometteurs, indispensables à leur croissance, de franchir le pas.

Augmenter ses marges à tout prix

Confrontées à la tendance de contrats de plus courte durée, les entreprises de services font de la marge leur priorité. Renforcer la fidélisation des clients et l'attractivité commerciale devient la clé.

Pour sécuriser et décrocher de nouveaux contrats, les investissements en compétences doivent être ciblés sur les segments en croissance. Cela implique souvent une mobilité interne pour mieux mobiliser les talents.

En outre, se spécialiser dans des domaines clés est essentiel pour asseoir un leadership et conserver un avantage concurrentiel fort.
    L'année 2025 s'annonce complexe. Notre principal objectif sera de tirer parti des enseignements de 2024 en nous concentrant sur la rentabilité et l'innovation.
    ISABELLE CHEVALLIER
    ‍    COO Groupe
    Palo IT
    Le leadership ambidextre est crucial : il s'agit d'équilibrer une innovation rapide et agile dans l'IA et d'autres sujets de pointe, tout en offrant des services de conseil plus
    « classiques » mais tout aussi impactants, centrés sur la performance, le coût et l'efficacité.
    PER BREUER
    ‍    Global Managing Director
    Roland Berger

    Des annonces de licenciements plus tonitruantes que la réalité

    Accenture annonçait en 2023  19 000 licenciements en 18 mois, soit 2,5 %* de ses effectifs. Aujourd’hui le rapport annuel de 2024 de l’entreprise mentionne une hausse du nombre d’employés total : 774 000 vs 733 000 en 2023 et un taux de staffing supérieur d’un point. Même si certaines typologies de postes ou géographies ont été plus touchées que d’autres, l’entreprise continue sa croissance.

    On le voit chez McKinsey, où les licenciements ont particulièrement touché les juniors, où les effectifs ont diminué d’environ 25 %. Sur le plan géographique, l’entreprise a réduit ses effectifs de 13 % aux États-Unis et de 11 % en Europe. Le BCG, quant à lui, affiche une dynamique inverse avec une croissance de 5 % de ses effectifs aux États-Unis et 2 % en Europe. Ces écarts soulignent la capacité du secteur à continuer de croître en fonction des stratégies adoptée (James O’Dowd, Founder & Managing Partner at Patrick Morgan).
    *Source : Les Echos, «Le cabinet de conseil Accenture va licencier 19.000 salariés», 2023
    Nous continuons à recruter même si le marché est difficile. En effet, le fait de continuer à faire grandir nos équipes répond à notre stratégie de croissance durable. Nous maintenons alors un certain volume de recrutement de jeunes diplômés, ce qui nous intéresse avant tout c’est l’envie de rejoindre notre projet, leur énergie et potentiel. Quand on recrute des jeunes, c'est pour construire l'avenir.
    PHILIPPE DAJEAN
    Associé
    Wavestone

    Rationaliser les dépenses externes : le freelancing
    en berne

    Les prestations de conseil assurées par des freelances, après une phase de forte croissance, connaissent un net ralentissement, impactées par plusieurs facteurs clés :
    • Baisse de la demande client : les entreprises clientes coupent dans leurs budgets de conseil, de fait la nécessité d’agrandir ponctuellement la masse salariale en ayant recourt à des freelances se fait plus rare et sur des compétences plus expertes.
    • Pénurie de compétences : les sociétés de services privilégient la formation interne plutôt que le recours à des expertises externes.
    • Saturation des compétences: des secteurs comme le marketing ou la communication souffrent d'une surabondance de professionnels indépendants.
    • Retour aux cabinets : face à l'incertitude économique, de nombreux freelances optent pour la sécurité en réintégrant des structures plus stables.
    Malgré le ralentissement global, le freelancing conserve une utilité stratégique dans des cas spécifiques, pour les entreprises de services : lorsqu'il s'agit de pallier des besoins internes saturés ou d'apporter des expertises rares et recherchées.
    L'approche du freelancing se fait soit pour chercher des compétences spécifiques, soit pour compléter les ressources internes quand elles sont saturées.
    MATHILDE LE COZ
    ‍    DRH
    Forvis Mazars in France
    Préparer l’avenir
    Face à un marché prudent, les entreprises de services doivent se concentrer sur le développement et la rétention des compétences clés. Cela implique un investissement significatif dans la formation et le recrutement, essentiels pour maintenir la compétitivité.

    Comment  concilier compétences et perspectives business ?

    Les solutions passent par des initiatives telles que la formation continue et le cross-staffing, qui non seulement développent les compétences mais optimisent également l'utilisation des ressources humaines. C’est aussi faire appel à plus de profils experts en recrutant en externe et pas uniquement en faisant évoluer des profils du  bassin de juniors présents dans l’entreprise.

    La gestion des compétences doit donc être stratégiquement alignée avec les objectifs commerciaux. En 2025, la priorité sera axée sur la spécialisation des employés et leur engagement dans des missions valorisantes. Investir dans des talents clés est un levier de différenciation essentiel et un investissement à long terme. En garantissant un haut niveau de performance et de qualité dans le delivery, cela favorise un cercle vertueux : des équipes engagées, une satisfaction accrue des clients et, in fine, une fidélisation renforcée.

    Le cross-staffing comme levier

    Dans un marché tendu, le cross-staffing devient une stratégie clé pour optimiser les ressources, maximiser la rentabilité et saisir des opportunités de croissance. Il implique d'aligner les compétences et les ressources avec les zones de forte activité commerciale et de les réaffecter là où le marché est moins porteur. L'objectif est de pratiquer le cross-staffing entre différentes unités d'affaires et pays pour renforcer la présence sur les marchés les plus rentables, même en l'absence d'équipes locales dédiées.

    Le cross-staffing devient ainsi un levier essentiel pour maintenir la compétitivité et la résilience des entreprises de services dans un environnement économique incertain.
    Nous savons nous adapter aux conditions de marché et lorsqu’un secteur ou une activité est en difficulté, nous savons faire preuve d’agilité et de solidarité. Nous faisons alors du cross staffing entre business units. Par exemple, nous demandons à une practice de s'occuper du staffing d’une dizaine de consultants d’une autre practice plus en difficulté, en particulier sur des profils de jeunes consultants.
    PHILIPPE DAJEAN
    Associé
    Wavestone

    En bref

    Le leadership ambidextre est crucial : il s'agit d'équilibrer une innovation rapide et agile dans l'IA et d'autres sujets de pointe, tout en offrant des services de conseil plus « classiques » mais tout aussi impactants, centrés sur la performance, le coût et l'efficacité.
    PER BREUER
    ‍    Global Managing Director
    Roland Berger

    Sortir la tête du guidon


    Clairement, la rentrée de janvier 2025 du conseil n’est pas, à l’instar du reste de l’économie, d’un enthousiasme débordant.

    En Allemagne, la Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen, l’association fédérale des entreprises de conseil en Allemagne, publiait son traditionnel indice du climat des affaires dans le secteur du conseil. Certes, il baisse moins que lors des précédents trimestres, mais il baisse.

    L’homologue britannique de la BDU, la Management Consultancies Association (MCA), qui existe depuis 65 ans et représente 90 cabinets de conseil, table cette année sur +6,4% en 2025 et +8,7% en 2026. On est loin des 12 à 13% de 2023 et 2024, et encore plus des +20% des deux années post covid.

    Dans l’Hexagone, le président du Syntec Conseil, David Mahé, interrogé par la Lettre du conseil, évoque une conjoncture morose dans laquelle les cabinets sont “très focus et vigilants”.

    Un autre partner d’un grand cabinet de conseil en techno évoque de son côté une rentrée “très très calme chez les clients” et de “missions à 200 ou 300 000 euros qui prennent des mois à être décidées”. Enfin, un cabinet de conseil en management bien connu, dont les équipes comptent de l’ordre de 1000 personnes, a annoncé ces dernières semaines un gel des promotions et des augmentations.
    Pas de quoi donc sauter au plafond, tout le monde en conviendra !

    Encore faut-il prendre un peu de recul.

    Car la MCA, “en même temps” qu’elle annonce des chiffres de croissance inférieurs aux années précédentes, continue de se projeter sur un développement du secteur. Son dernier rapport annuel montre que les honoraires cumulées des cabinets qu’elle représente ont quasi doublé en cinq ans, de 10,56 milliards de livres sterling en 2018, à 20,4 milliards de livres.

    C’est également vrai en France. Les données de chiffre d’affaires de quelques cabinets continûment présents dans l’Hexagone entre 1995 et 2017, telles que compilées par le «Guide du conseil en management», montrent bien le fort développement qu’ils ont connu en dépit des crises, de la bulle internet en 2000, financière en 2008 et du covid en 2020.

    Le Boston Consulting Group a bondi de quelque 50 à 300 millions d’euros d’activité en France sur la période, McKinsey de 150 à 300, Bain & Company de 10 à 100… le secteur du conseil croit, même s’il est touché, lui aussi, par des cycles.

    Le ralentissement de début 2025 est donc loin d’être le premier et le dernier. Prime à celles et ceux qui sauront regarder l’horizon au-delà de l’orage.
    BENJAMIN POLLE
    La Lettre du conseil
    2025
    B.
    Les enjeux liés à la marge pour une meilleure rentabilité
    Être plus rentable grâce à un modèle opérationnel transformé
    L'incertitude économique et les pressions sur les marges s'intensifient, obligeant les entreprises de services à repenser leurs modèles opérationnels.
    Notre objectif c'est d'affirmer et de concrétiser les ambitions que l'on s'est données en termes de croissance et de maintien de bonne rentabilité du cabinet, en améliorant encore si c'est possible, le TJM.
    OLIVIER HERVO
    ‍‍    Directeur Général
    mc2i  

    Modifier son modèle opérationnel

    Afin d’augmenter les marges, les entreprises de services adoptent une approche plus prudente en 2025 :
    • Limitation des augmentations salariales.
    • Réduction des investissements dans les nouveaux outils et la transformation interne.
    • Focus accru sur la rentabilité des missions.

          Checklist pour la réduction des coûts

          • Optimiser les dépenses opérationnelles
          • Cybersécurité – Un budget prioritaire pour les dirigeants face aux menaces croissantes.
          • Continuité opérationnelle – ERP, facturation électronique, remontée de data.
          • Développement durable & ESG – L’essor des réglementations (CSRD…) booste l'attractivité des cabinets.

          L’amélioration du delivery grâce à l’IA

          Avant tout, ces modifications doivent être portées par la capacité d’innover fortement sur les pratiques internes de travail. Il est en effet nécessaire de revoir le modèle opératoire de base de manière radicale en intégrant les dernières avancées technologiques qui révolutionnent les méthodes de travail. L'accent est à mettre sur l'amélioration de la productivité grâce à l'IA et aux nouvelles technologies : implémentation d’agents IA, évolution des méthodes de travail…

          Pour en savoir plus

          Télécharger le livre blanc
          De nombreux jeunes consultants pensent pouvoir accomplir leurs missions uniquement avec ChatGPT, et pour être honnête, cela m’inquiète. Il est essentiel de leur fournir des explications claires et une formation adaptée. ChatGPT n’est pas un outil qui délivre simplement la vérité : son utilisation efficace repose sur la pensée critique et une interaction réfléchie.
          JULIEN FLOCH
          Partner associé & CTO Advisory
          Wavestone

          Remettre la satisfaction client au centre

          La satisfaction client reste une priorité absolue, car elle est directement liée au renouvellement des contrats et à la rentabilité. C’est une condition même à la croissance. Pour cela il est nécessaire de proposer aux clients les meilleures compétences (et donc de prendre le temps de former les collaborateurs en interne - partie 2), et d’aller au-delà des attentes.

          Pour s’assurer du bon déroulé de cette stratégie, il devient obligatoire de piloter des indicateurs de satisfaction client.
            Une vraie relation de partenariat va bien au-delà d’un simple échange client-fournisseur : c’est une démarche gagnant-gagnant qui encourage la surperformance en alignant objectifs communs et engagements mutuels pour atteindre, voire dépasser, les objectifs partagés.
            OLIVIER HERVO
            ‍‍            Directeur Général
            mc2i  
            La relation avec nos clients, c'est une vraie relation de partenaire. Nos clients font appel à nous pour avoir un vrai partenaire à leurs côtés. Notre objectif, c'est de surperformer et d'aller au-delà des attentes de nos clients.
            OLIVIER HERVO
            ‍‍            Directeur Général
            mc2i  

            Les autres dimensions du modèle opératoire à optimiser en 2025

            Certaines tendances se dessinent pour améliorer l’EBITDA des entreprises de services :
            • Meilleure allocation des ressources : les entreprises doivent se concentrer sur les projets et clients les plus rentables.
            • Rétention améliorée des talents clés : afin de réduire les coûts de recrutement et de formation.
            • Agilité renforcée : les entreprises et les consultants doivent être mieux préparés à s'adapter aux changements du marché.

              Appliquer le Smart Staffing™ pour améliorer les marges et l’efficacité opérationnelle

              Napta optimise l'allocation des ressources humaines. Le Smart Staffing™ de Napta répond aux besoins opérationnels actuels des entreprises de services et contribue de manière significative à l'amélioration de leur EBITDA.

              Contributions clés du Smart Staffing™ :
              • Optimiser l’allocation des ressources en identifiant rapidement les talents les plus adaptés aux missions à forte valeur ajoutée.
              • Réduire les délais de réponse aux appels d’offres grâce à une connaissance précise du pool de ressources et à l'envoi rapide de CV pertinents et disponibles.
              • Cartographier précisément les compétences, aspirations et disponibilités des collaborateurs pour faciliter les prises de décision et éviter les erreurs de planification.
              • Diminuer les coûts liés au turnover grâce à une meilleure transparence et à l'implication des collaborateurs dans des projets alignés à leurs aspirations.
              • Anticiper les risques grâce à des alertes en temps réel et des analyses prédictives, sécurisant ainsi les marges et la performance des projets.
              • Renforcer l’agilité organisationnelle en permettant des ajustements rapides en fonction des priorités et de l’évolution des projets.
              Cette approche, qui aligne rentabilité et satisfaction client, est une solution technologique rationnelle pour optimiser les processus opérationnels et accroître la valeur ajoutée de l'entreprise sur le long terme.
              Optimiser les opérations
              Comme nous l'avons vu précédemment, les sociétés de services font face à des défis complexes non seulement géographiques et sectoriels, mais également liés à des enjeux structurels internes tels que le repositionnement du pricing, la nécessité de réduire les coûts internes, et l'importance d'améliorer leur positionnement sur le marché.

              Le pricing : les enjeux de valeur et de forfaitisation

              Le paradigme qui émerge est le suivant : grâce aux avancées en matière de compétences et à l'intégration de l'intelligence artificielle, il est désormais possible d'obtenir en 1 jour un résultat qui nécessitait auparavant 10 jours de travail. Bien que la valeur du projet reste inchangée à 10 000 euros, les clients s’attendent désormais à une réduction des prix, par exemple à 1 000 euros, en se basant uniquement sur le temps passé.

              Deux solutions : mettre en place  une nouvelle approche pour se concentrer sur  la notion de valeur (et pas uniquement celle du temps passé)  et multiplier les projets. Cela suppose de mettre en place des KPIs précis, des résultats à atteindre partagés et de correctement staffer ses équipes.

              L’une des solutions est de traduire l’atteinte de cette valeur finale sous forme de success fees à ajouter au devis initial. Donnant une dimension financière supplémentaire à l’importance de la satisfaction client dans le déroulé des missions.

              Le pricing : les enjeux de valeur et de forfaitisation

              Les éditeurs ouvrent la voie des success fees

              Le modèle économique Agent Force chez Sales Force intègre la notion de success fees en se rémunérant sous forme de commission en cas de signature. La rémunération ne se base donc pas sur l’usage ou la récurrence mais sur la notion de succès.

              Les success fees : les meilleures entreprises de services verront peut-être leurs clients revenir dessus...

              Si vos performances dépassent les attentes, certains clients pourraient vouloir revenir à un modèle plus classique après coup. Nous avons vu des clients, après une première phase réussie, réaliser qu’ils avaient payé plus que prévu et demander à revenir à une tarification traditionnelle pour la suite.

              Trouver et créer une solution hybride ?

              Le modèle de pricing traditionnel n’est pas à opposer au modèle de success fees, le futur réside peut-être dans la séparation en deux de ce pricing. 80% sur le modèle traditionnel et 20% de success fees plafonnés pour rassurer les clients.

              Donner plus d’importance au forfait

              Pour sortir de cette logique de temps passé, l’autre solution consiste à capitaliser sur la mise en avant de la vente de missions “au forfait”. Cela suppose de prendre le risque de dépasser le temps imparti et vendu, mais aussi d’être plus rapide que prévu et donc de gonfler les marges. Cela implique aussi un travail de forecast et de staffing encore plus précis pour pouvoir pallier à tous les dérapages ou accélérations de projet. Par ailleurs, tout indique que les clients sont toujours prêts à payer le prix et dépenser leur budget sur des prestations de qualité, ce qui ne tire pas forcément le TJM vers le bas.
              Les clients sont prêts à payer des prix élevés pour un service à forte valeur ajoutée.
              PER BREUER
              ‍              Global Managing Director
              Roland Berger
              Passer à des modèles comme les missions au forfait ou le 'outcome as a service' transforme la facturation en valorisant les résultats plutôt que le temps. Avec un forecast précis, un staffing rigoureux et des actifs comme les logiciels, nous augmentons les marges tout en capturant pleinement la valeur créée pour nos clients.
              STEPHAN WEBER
              ‍‍              COO Groupe
              Bearing Point

              La qualité de service comme clé pour la satisfaction et la génération de business

              La rétention est un thème très souvent abordé sur la question des collaborateurs mais c’est aussi un enjeu central lorsqu’il s’agit des clients. Conserver le business existant et se donner les moyens de le développer est le meilleur moyen de voir sa croissance en hausse. Tout réside alors dans la qualité du travail rendu, de respecter les attentes des clients, voire de les dépasser. Comment ? Avec les bonnes compétences, les bonnes expertises, une bonne connaissance des enjeux ainsi que le développement des relations inter-personnelles entre le fournisseur de services et le client.

              Afin de s’assurer que tout se déroule pour le mieux la mise en place de KPIs autour de la satisfaction client reste le meilleur moyen de piloter sa stratégie.

              Se concentrer sur l’amélioration des taux de conversion

              2025 est l’année de l’amélioration des taux de conversion des propositions envoyées aux clients ou prospects. Il faut convertir le business où il se trouve. C’est pour cela qu’une attention particulière doit être portée non seulement au modèle de pricing proposé, mais aussi à l’équipe projet, aux compétences mobilisées, et aux personnes impliquées dans le deal.

              En cette période de prudence, les achats sont un interlocuteur particulièrement primordial dans les échanges commerciaux, au niveau européen. Il est intéressant de voir que ce n’est pas le cas de toutes les géographies.

              Quel rôle pour le département des achats dans le processus de contractualisation d’une prestation auprès d’une ESN : Europe vs USA ?
              Prudence et attractivité : un nouvel enjeu pour les entreprises de services

              Selon Daniel Jarjoura, Managing Director chez Avolta, la différence clé entre les marchés européens et américains réside dans les approches d'achat et de gestion des projets, mais aussi dans la répartition du pouvoir entre la DSI et le département des achats :
              MARCHÉ EUROPÉEN :
              • La dépendance aux intégrateurs : la faible expertise interne oblige les entreprises à déléguer la conception et l’exécution aux intégrateurs et sociétés de services.
              • Un rôle central du département des achats : la transformation digitale est largement pilotée par le procurement, qui structure les appels d’offres et dicte les choix technologiques en fonction de critères budgétaires, sécuritaires et réglementaires.
              • Un cadre structuré et prudent : avant toute migration vers le cloud, les décisions sont soumises à des validations strictes, ce qui ralentit l’adoption des innovations.
              MARCHÉ AMÉRICAIN :
              • L’autonomie et le pilotage interne : les DSI gèrent directement la transformation numérique avec des budgets conséquents, investis dans des solutions spécifiques (logiciels, IA générative, cloud).
              • La flexibilité et la rapidité : moins dépendants des prestataires, les DSI intègrent les solutions en interne, favorisant une adoption rapide des innovations.
              • Un pouvoir accru de la DSI : la culture américaine, plus libérale et orientée vers la prise de risque, donne aux DSI une marge de manœuvre bien plus importante qu’en Europe.
              PATTERNS DIFFÉRENCIÉS :
              Libéralisme américain vs prudence européenne
              ÉTATS-UNIS
              Modèle libéral et proactif, où les entreprises gardent la main sur leur transformation.
              EUROPE
              Modèle sécurisé et encadré, où l’intégrateur joue un rôle clé dans le choix et la mise en œuvre des solutions.
              CONSÉQUENCES :
              Un rythme d’adoption plus lent en Europe

              Malgré un marché numérique majeur (70 milliards d’euros en France, dont 60 % pour les sociétés de services), l’Europe avance plus prudemment sur la transition cloud et l’intégration des nouvelles technologies. En Europe, le poids du département des achats, la lourdeur des processus de validation et une aversion plus marquée au risque ralentissent l’adoption des nouvelles technologies. À l’inverse, aux États-Unis, les DSI disposent d’une plus grande autonomie décisionnelle et de budgets plus flexibles, leur permettant d’expérimenter et d’investir plus rapidement.

              Pricer les compétences expertes et “nouvelles”

              Le marché a vu apparaître de nouvelles compétences stratégiques et indispensables aux entreprises de services. Avec ces dernières vient le challenge de pricer correctement leur mise en application.  Surtout lorsque ce sont des compétences nouvelles et que les benchmarks associés sont plus rares pour les clients.

              L’explosion de la recherche de nouvelles compétences, et spécifiquement sur l’intelligence artificielle, demande aux clients de projeter la valeur de chaque projet pour comprendre le prix affiché. Il est donc capital de mener un travail de ROI de prime abord pour éduquer les clients et les acculturer à ces nouvelles compétences et leur valeur.
              Les entreprises ont désormais une meilleure compréhension des outils d'IA comme ChatGPT et CoPilot. Les attentes des clients évoluent : ils cherchent à savoir comment les déployer efficacement et quels retours sur investissement en attendre, car ces outils impliquent des coûts élevés.
              ISABELLE CHEVALLIER
              ‍              COO Groupe
              Palo IT
              Il y a eu un engouement pour les sujets de l’IA il y a deux, trois ans, quand GPT est arrivé. Beaucoup d’entreprises se sont mises à développer des MVP. On entend un certain nombre de nos clients exprimer un peu de doute ou de déception sur le fait que ça n'a pas eu l'effet transformant escompté.
              MANEL OLIVA-TRASTOY
              ‍              Associé
              Bain & Company

              Mettre en place des systèmes centralisés

              L'optimisation globale des opérations, en particulier dans des structures multi-localisées, est cruciale. En consolidant les positions sur des marchés clés tout en maintenant une gestion rigoureuse des coûts, les entreprises de services emploient des systèmes centralisés comme Napta pour unifier leurs pratiques à travers diverses zones géographiques.

              Cette synchronisation favorise une cohérence qui transcende les frontières, permettant un partage efficace des meilleures pratiques, une optimisation des coûts ainsi qu’une réponse agile aux défis locaux. Une de ses applications est aussi le cross-staffing.
              Dans notre organisation présente dans 10 pays, l'harmonisation et une meilleure coordination entre les différentes filiales sont primordiales. L'outil Napta a été adopté pour offrir une vision centralisée des compétences et faciliter le partage des ressources à l’échelle internationale.
              ISABELLE CHEVALLIER
              ‍              COO Groupe
              Palo IT
              Le rôle central d’un positionnement clair sur l’IA pour développer son business
              Hot topic ? Buzz word ? L’IA n’est pas une tendance des dernières années mais un outil qui change structurellement le secteur. Le premier impact porte sur l’organisation du travail en interne, le deuxième impact est lui commercial et concerne la nouvelle typologie de business qui émerge avec cette révolution technologique.

              Cette approche double - développement des compétences et intégration technologique - soulève des défis complexes. Bien que 50%* des PDG anticipent une amélioration de leur rentabilité grâce à l'IA générative en 2025, les attentes doivent être tempérées. En 2024, 46%* prévoyaient des gains grâce à l'IA, mais seuls 34%* les ont constatés début 2025. Ces chiffres illustrent l'écart entre les ambitions technologiques et la réalité de leur mise en œuvre.
              *Source : PricewaterhouseCoopers, UK CEO Survey 2025

              Modeler son offre sur l’IA

              Proposer des services autour de l’IA est un pré-requis aujourd’hui sur ce marché qui se développe à une vitesse remarquable. Mais autour de ces opportunités le marché est très concurrentiel. Il devient donc nécessaire de se positionner très clairement auprès des clients sur l’expertise interne et le bon déroulé de ces projets.

              Lancer un projet IA chez un client demande plusieurs étapes :
              • Structuration du projet.
              • Mise en place d’un système de ROI tangibles pour lancer le projet et débloquer des budgets.
              • Accompagnement dans la mise en place du projet avec les dernières expertises à la pointe.
              • Suivi des performances du projet et de la satisfaction client.

              L'IA : un travail préparatoire conséquent avant de passer à l'action

              Aujourd’hui, beaucoup de groupes souhaitent se lancer dans des missions opérationnelles d’implémentation de l’IA, mais il y a des chantiers nécessaires à mener en amont qui ralentissent l’arrivée des sociétés de services dans la boucle :
              • Question de la propriété des datas en interne.
              • Question de la localisation des données en interne.
              • Question de la sécurité autour des données.
              Nous devons passer du rôle de collecteurs de données à celui d’interprètes et de stratèges des données.
              JULIEN FLOCH
              Partner associé & CTO Advisory
              Wavestone
              Il y a une opportunité autour de la mise en place de l’IA chez les clients, mais aussi autour de la structuration des projets, pierre angulaire des succès suivants.
              Afin de créer son offre, il faut donc avoir les compétences nécessaires pour répondre à ces étapes mais surtout se positionner sur le marché comme le leader de ces questions.

              Certains acteurs ont pris cette place depuis quelques années, il faut maintenant rentrer dans une logique de différenciation afin de conquérir des parts de marché.

              Comment s’imposer sur le marché de l’IA ?

              • Être un pionnier sur des compétences spécifiques.
              • Positionner correctement sa marque et la communiquer efficacement.
              • Créer un pôle nouveau ou une entitée dédiée (ou racheter une structure spécialisée).
              • Renforcer son positionnement grâce aux retours d’expériences et aux projets déjà délivrés pour plus de légitimité.
              • Être propriétaire de sa méthode et des données pour répondre aux enjeux structurants de sécurité et de confidentialité.
              • Se rapprocher d’éditeurs et de sociétés spécialisées pour nouer des partenariats.
              L'IA a explosé, c'est clair, mais je pense que les grands groupes sont encore en retard sur l'IA.
              - CONSULTANT JUNIOR ANONYME‍

              Les sociétés de services se rapprochent des éditeurs IA

              Bain a été le premier cabinet de conseil en stratégie à nouer un partenariat avec OpenAI, et à ce jour, c’est le partenariat le plus profond, nous donnant un accès exclusif à leurs développeurs. Nous avons aussi des partenariats avec des éditeurs de solutions comme Microsoft ou P Self. Chez Bain, nous collaborons avec des acteurs technologiques clés afin de combiner notre vision stratégique avec leur expertise technique, pour offrir des solutions complètes et adaptées aux besoins de nos clients.
              MANEL OLIVA-TRASTOY
              ‍              Associé
              Bain & Company
              PwC s’associe à OpenAI et devient le plus grand client de l'offre ChatGPT Enterprise d'OpenAI. Cette intégration permet à PwC d'incorporer des capacités d'IA avancées dans ses services de fiscalité, d'audit et de conseil.
              Source : The Wall Street Journal, «Amazon AI Veteran Joins PwC to Lead Innovation and AI Push», 2024.
              KPMG s’associe à Google Cloud et  annonce en novembre 2024 un investissement de 100 millions de dollars. Ce partenariat est destiné à améliorer les services d'IA de KPMG en développant des agents d'intelligence artificielle et en familiarisant davantage ses employés avec les technologies d'IA.
              Source : «KPMG Invests $100M in Google Cloud Alliance to Accelerate Enterprise Adoption of AI for Clients», 2024
              Nombreux sont ces rapprochements, nous pourrions aussi citer Capgemini et Sopra Steria avec Mistral…
              Comment vos clients perçoivent-ils actuellement l’usage de l’IA dans vos services ? (en %) :
              37
              32
              17
              14
              Comme une technologie peu ou pas exploitée
              Comme une opportunité commerciale
              Comme un atout différenciateur majeur
              Comme une exigence essentielle
              On recommande à nos clients de vraiment réfléchir à où est la valeur pour eux et par où commencer. Je pense que c’est un rôle que Bain peut amener et que n’amènent pas les consultants spécialisés ou les cabinets de conseil spécialisés purement axés sur le développement de l'IA.
              MANEL OLIVA-TRASTOY
              ‍              Associé
              Bain & Company

              Se positionner sur l’IA c’est aussi attirer des talents

              Dans le domaine de la tech, les talents recherchent des entreprises à la pointe de l'innovation, proposant des projets stimulants. C'est un critère clé pour attirer et fidéliser les meilleurs profils.
              ISABELLE CHEVALLIER
              ‍              COO Groupe
              Palo IT
              Ce que l’on voit apparaître :
              en développant des outils intégrant l’IA, les sociétés de services commencent à s'imposer sur un marché d'éditeurs de SaaS et déploient leurs propres solutions chez leurs clients.
              II.
              L’approche du business par les compétences
              Aligner les compétences au marché en 2025 : forecasting et décisions stratégiques

              Utiliser ses capacités de forecasting pour aligner les compétences aux besoins réels

              L'approche par les compétences sera le sujet de 2025. L'attractivité des missions de conseil sera cruciale, avec un besoin d'impact positif pour attirer et retenir les consultants. Et bien sûr, le business restera un sujet conjoncturel qui demandera prudence, résilience et motivation.
              MATHILDE LE COZ
              ‍              DRH
              Forvis Mazars in France
              Face à une demande de projets en faible croissance et des enjeux forts liés à la marge, il est nécessaire d’aligner précisément les compétences avec les besoins des projets.

              En 2025, le forecasting s’impose comme un levier clé pour anticiper les besoins en compétences et positionner les talents sur des projets aux exigences de plus en plus spécialisées. Cette approche permet non seulement de répondre aux attentes actuelles, mais aussi de mieux préparer les entreprises de services aux évolutions du marché tout en réduisant les notions de risques.

              Tout tourne donc autour des compétences et souligne 3 enjeux principaux en 2025 :
              • Outillage : posséder les bons outils pour monitorer les compétences et forecaster les besoins.
              • Formation : posséder les compétences attendues par les clients et celles qui le seront demain.
              • Rétention : retenir ses meilleurs talents.
              Tout tourne donc autour des compétences et souligne 3 enjeux principaux en 2025 :
              • Économies d’échelle grâce à une structuration globalisée et rationalisée des processus et des outils.
              • Attractivité.
              Et vous quels sont vos enjeux prioritaires ?
              Faites le test !
              Arbre Décisionnel

              Arbre décisionnel : quels sont mes enjeux liés aux compétences ?

              A.
              S’outiller, former, retenir.
              S’outiller pour anticiper les pénuries de compétences critiques
              L’essor des missions d’intelligence artificielle générative (Gen AI), de data et de cybersécurité génèrent une demande croissante pour des profils techniques spécialisés. Pour répondre aux attentes des clients, il est nécessaire de s’outiller pour comprendre quelles compétences sont présentes, quels profils peuvent être “upskillés” et quels recrutements sont nécessaires. Bien s'outiller est aussi synonyme de réduction des coûts.
              Il faut avoir une approche projective : de quelles compétences je dispose aujourd'hui, de quoi j'aurai besoin demain ? L'enjeu RH est de comprendre quelles sont les compétences mobilisables, comment la compétence existe sur le marché, et combien de travailleurs ont cette compétence.
              MATHILDE LE COZ
              ‍              DRH
              Forvis Mazars in France
              Quelques exemples de compétences  en tension pour 2025 :
              • Cybersécurité : experts en protection des systèmes et gestion des risques.
              • IA et Data Science : développeurs spécialisés, ingénieurs data et experts en machine learning.
              • Réglementation et conformité : spécialistes des normes en évolution, comme la CSRD.

              Comment les entreprises de services peuvent-elles anticiper et pallier ces pénuries de compétences ?

              I. Cartographier précisément les compétences actuelles et futures nécessaires, en s'appuyant sur des outils d'analyse prédictive.

              Un enjeu qui dépasse aujourd’hui le cadre même de l’entreprise puisque c’est au niveau mondial que le World Economic Forum s’empare du sujet.

              Taxonomie des compétences

              Une nécessité pour devenir une "skill-based" organisation et un challenge porté au plus haut niveau en 2025

              Pour tirer profit de ces changements, l’adoption d’une taxonomie facilite :
              • La cartographie précise des compétences actuelles et futures.
              • L’identification des synergies entre domaines d'expertise.
              • La facilitation de la mobilité et du développement professionnel, en adaptant la formation aux besoins business futurs.

              Le point de vue du World Economic Forum

              Selon le WEF, la «Taxonomie Globale des Compétences» devrait être adoptée non seulement par les entreprises, mais également au niveau étatique pour répondre efficacement aux besoins changeants du marché. Ce cadre stratégique vise à améliorer l'employabilité et la diversité à travers les secteurs, alignant ainsi les compétences avec les exigences actuelles et futures.

              En quoi consiste la Taxonomie Globale des Compétences ?

              Selon le WEF, la «Taxonomie Globale des Compétences» devrait être adoptée non seulement par les entreprises, mais également au niveau étatique pour répondre efficacement aux besoins changeants du marché. Ce cadre stratégique vise à améliorer l'employabilité et la diversité à travers les secteurs, alignant ainsi les compétences avec les exigences actuelles et futures.

              Quels sont les avantages et qui en sont les
              bénéficiaires ?

              • Entreprises : optimise le recrutement et la formation, adaptant la main-d'œuvre aux exigences technologiques et sociales actuelles.
              • Gouvernements : informe les politiques d'emploi pour mieux répondre aux défis économiques et combler les écarts de compétences.
              • Éducation : ajuste les curricula pour correspondre aux compétences pratiques recherchées, augmentant l'employabilité.
              Source : Global Skills Taxonomy Adoption Toolkit, World Economic Forum, 2025

              Comment Napta accompagne les entreprises de services ?

              Napta propose une approche intégrée axée sur l’identification et l’allocation optimale des compétences afin d’ aider les sociétés de services à valoriser pleinement leur vivier de talents.

              Avec son module de Skills Decoder™, Napta centralise et analyse automatiquement les données liées aux compétences et certifications des collaborateurs. Grâce à l'intelligence artificielle, Napta identifie les similitudes entre différentes compétences, détecte les écarts critiques et anticipe les besoins futurs.

              RÉSULTATS
              Une vision claire et précise des forces internes, des compétences en tension et des opportunités à valoriser.

              En fait, cet outil permet :
              • Pour les entreprises : une gestion proactive des compétences avec des rapports clairs sur les compétences disponibles et manquantes, pour mieux aligner les ressources avec les besoins réels des projets et des clients.
              • Pour la direction : des décisions rapides et éclairées en matière de recrutement, de mobilité interne et de développement de compétences.
              • Pour les collaborateurs : des parcours professionnels individualisés, favorisant l'engagement et la satisfaction des collaborateurs grâce à une adéquation optimale entre compétences et missions.
              En recentrant les entreprises de services sur leurs talents, Napta transforme les enjeux liés aux compétences en leviers de performance durable, pour des entreprises mieux alignées et plus agiles.
              Au-delà de l’outillage, quelques pistes pour aller plus loin :

              II. Collaborer avec des établissements d'enseignement               pour créer des cursus adaptés aux besoins émergents du marché.
              Cette année, nous allons recruter encore fortement. Notre politique de recrutement est orientée jeunes diplômés, avec une quarantaine d'écoles cibles – ingénieurs et commerce – pour nouer avec elles de vrais partenariats et construire des stratégies solides.
              OLIVIER HERVO
              ‍‍              Directeur Général
              mc2i  
              III. Se démarquer comme employeur de choix pour attirer et fidéliser les meilleurs profils.

              IV. Mettre en place des programmes de formation continue et des stratégies de recrutement adaptés aux profils, pour posséder et développer en interne les compétences recherchées.

              En bref

              Le vivier de talents qui sort des écoles est encore trop restreint aujourd’hui pour soutenir les besoins des entreprises de services. Il faut combler l'écart croissant entre les besoins en compétences techniques et la capacité limitée des écoles à former suffisamment de ressources qualifiées.
              DANIEL JARJOURA
              ‍              Managing Director
              Avolta

              Remettre la satisfaction client au centre

              Après avoir analysé les besoins en compétences et celles disponibles il faut mettre en place les stratégies qui viendront combler les écarts.

              Les stratégies reposent sur deux piliers recruter et/ou former. Dans le contexte incertain de 2025,  les recrutements sont ralentis et une autre question se pose : quelles stratégie d’investissement pour la formation ? En effet, la formation équivaut à du temps passé sur des sujets qui ne sont pas facturables, c’est donc accepter des périodes d’intercontrats plus importantes pour permettre à ses collaborateurs d’acquérir de nouvelles compétences. Le tout ayant un impact direct sur l’EBITDA. En établissant sa stratégie sur du moyen terme, il devient évident que la formation permet de se positionner sur les secteurs les plus porteurs et doper sa marque employeur.

              Pour réaliser des investissements efficaces, il est essentiel de cibler les bonnes compétences et de développer une culture d’entreprise solide. Cela garantit que les investissements effectués sur les collaborateurs produisent un impact durable, réduisent le taux de turnover, et se renforcent dans le temps.

              L’enjeu pour les entreprises de services est de taille : en l'absence d'une stratégie d'anticipation et de développement des compétences, elles risquent de se retrouver en retard dans une ère de transformation rapide. Ne pas combler activement ces lacunes en compétences pourrait non seulement entraver leur évolution mais aussi compromettre leur position concurrentielle sur le marché.
              Vous devez recruter, investir et développer les talents progressivement, tout en restant réactif aux fluctuations du marché et en évitant de vous précipiter ou de prendre trop de retard. Du côté des experts, les compétences techniques sont essentielles pour pouvoir évaluer les évolutions du marché, pour créer et remettre en question les preuves de concept, conseiller sur les stratégies en IA, etc.
              PER BREUER
              ‍              Global Managing Director
              Roland Berger
              Accepter des intercontrats plus longs, c’est investir dans la formation et le développement des compétences. Plutôt qu’un coût immédiat, c’est un pari stratégique sur le moyen et long terme pour renforcer l’expertise interne et mieux répondre aux évolutions du marché.
              DANIEL JARJOURA
              ‍              Managing Director
              Avolta
              La formation : proposer aux clients le meilleur service
              Afin de surmonter les déficits de compétences et de se positionner avantageusement pour l'avenir, il est impératif que les entreprises de services investissent activement dans la formation et le développement continus. Cette démarche stratégique ne se contente pas de combler les carences existantes ; elle prépare également les équipes à répondre avec agilité aux défis émergents.

              La formation pour répondre aux transformations technologiques et à l'IA

              L'essor des technologies, dont l'intelligence artificielle, impose une montée en compétence rapide des collaborateurs pour rester compétitifs et pour intégrer l’IA dans les pratiques internes.
              L’IA change notre façon de travailler en rendant nos prestations plus rapides et efficientes. Mais nous devons nous assurer de capter la valeur générée et adapter nos formations.
              STEPHAN WEBER
              ‍‍              COO Groupe
              Bearing Point
              La bonne utilisation de l'IA pour les consultants va être, je pense, un avantage concurrentiel énorme face à ses collègues et au sein des boîtes.
              - CONSULTANT JUNIOR ANONYME

              La formation comme outil d’agilité et d’expertise

              Dans un environnement incertain, la formation s'avère essentielle pour renforcer les compétences internes et répondre aux attentes croissantes des clients avec des prestations de haute qualité. Elle devient un levier stratégique, alignant le développement interne aux exigences externes et consolidant la position des entreprises de services sur leur secteur.
              Nous avons un véritable enjeu de formation, parce que l’on a de nouvelles briques essentielles (tant sur les domaines que les techniques utilisées) qui vont profondément transformer notre métier.
              SÉBASTIEN HUET
              ‍              Associé
              EY
              De leur côté, les  clients attendent des prestations toujours plus pointues, nécessitant une montée en compétence continue des consultants. La formation permet alors aux collaborateurs de :
              • S’adapter aux besoins en forte demande
                ‍                Les entreprises doivent aligner leurs formations sur les domaines stratégiques comme la cybersécurité et l’innovation technologique.
              • Maintenir un niveau d’excellence pour garantir la satisfaction client  
                Former sur des outils et des méthodes avancées permet d’offrir un service de qualité. Des cabinets comme mc2i mettent en place des initiatives ciblées sur la montée en compétence d’outils pointus pour offrir à leurs clients un haut niveau de qualité de mission. Cet enjeu trouve toute sa raison d'être dans la nécessité de garantir une satisfaction élevée des clients, condition essentielle pour assurer le renouvellement ou l’expansion des missions auprès de ses clients.
              Le marché est très déséquilibré sur les compétences. Il y a des pénuries dans les domaines techniques, IT et de durabilité. Certaines compétences, comme la consolidation et l'expertise comptable, deviennent plus coûteuses car moins attractives.
              MATHILDE LE COZ
              ‍              DRH
              Forvis Mazars in France

              La formation : un facteur d’attractivité et de fidélisation des talents

              Les collaborateurs veulent être capables de basculer d’un secteur à un autre et de monter en compétences au quotidien. C’est pourquoi ils recherchent dans ce secteur une formation constante, sur le terrain comme en intercontrat.
              Ce qu’ils recherchent aujourd’hui, c’est un apprentissage en continu. Ils veulent apprendre au quotidien grâce à des micro-formations, avoir accès à une bibliothèque de contenus et utiliser des ressources à la demande.
              ANAÏS PIERRE
              Directrice
              PwC
              Nous investissons beaucoup dans la formation sur site, en rassemblant les gens. Ensuite, nous faisons beaucoup d'e-learnings et de formations en présentiel. Nos seniors consultants participent à des programmes hybrides à Oxford. Les consultants sont avides d'apprendre, ils veulent progresser.
              STEPHAN WEBER
              ‍‍              COO Groupe
              Bearing Point

              La formation : un  levier pour surmonter les résistances au changement

              Les évolutions technologiques et organisationnelles suscitent parfois des craintes qu’une formation adaptée peut atténuer.

              Accompagner les collaborateurs dans la transition technologique et l’enteriner :
              L'adoption de technologies comme l'IA, passe par une pédagogie progressive et adaptée. Les sociétés de services se doivent de démontrer l’impact positif de l’IA à leurs équipes pour convaincre les plus sceptiques.
              Je pense qu’une des déceptions de l’IA a été qu’on n’a pas su faire le change correctement derrière. Du coup, il n’y a pas d’adoption et on n’a pas les effets escomptés.
              MANEL OLIVA-TRASTOY
              ‍              Associé
              Bain & Company
              Développer la compétence clé de 2025 : l’agilité

              Focus sur l'agilité

              Nous avons un véritable enjeu de formation, parce que l’on a de nouvelles briques essentielles (tant sur les domaines que les techniques utilisées) qui vont profondément transformer notre métier.
              SÉBASTIEN HUET
              ‍              Associé
              EY
              Faire preuve d’agilité est la 1ère* des compétences à développer dans ses équipes pour répondre aux attentes clients devant le leadership et l’IA notamment.
              *Source : Enquête quantitative, Napta, 2025
              Les entreprises de services révisent leurs attentes en matière de compétences, adoptant un modèle flexible pour répondre à l'impératif d'agilité qui apparaît déterminant pour cette année 2025. Elle est recherchée auprès des consultants, dans les méthodes opératoires, dans les manières de travailler comme dans les relations avec les clients.
              Les piliers de l’agilité
              • Adaptabilité : les sociétés de services doivent développer leur capacité à ajuster les stratégies en temps réel face à des environnements d'affaires changeants (les missions sont plus courtes, les clients attendent plus d’experts et moins de juniors…). Cela implique le développement de compétences spécialisées, un engagement continu envers la formation, et une veille stratégique proactive pour anticiper les évolutions dans la technologie, la réglementation, l'économie, et les comportements des clients. Par ailleurs, cela nécessite de pouvoir gérer plus finement le staffing de l’ensemble des collaborateurs pour palier aux changements comme aux nouvelles typologies de missions. De leur côté, les collaborateurs doivent pouvoir être flexibles sur l’utilisation de leurs compétences et l’acquisition de nouvelles.
              • Polyvalence : les collaborateurs doivent être aptes à gérer diverses missions et collaborer avec différentes équipes pour améliorer entre autres la résilience, l'innovation et le partage de connaissances, dans le but de maintenir une performance élevée.
              L’impact sur la gestion des talents
              • Recrutement : l'accent est mis sur l'identification du potentiel d'adaptation et des compétences spécialisées, avec un focus particulier sur certains soft-skills. Cela nécessite une adaptation des processus de recrutement, ainsi qu'une formation spécifique pour les RH, et/ou les managers, pour apprendre à rechercher et détecter ces compétences.
              • Formation : la formation hybride, combinant des sessions en présentiel et à distance, est privilégiée pour maximiser les compétences des collaborateurs bien au-delà des exigences terrain, alliant techniques spécialisées et soft skills pour faciliter une transition fluide entre divers rôles et défis.
              • Développement : le renforcement des compétences transversales est essentiel pour accroître directement la contribution à la performance business.
              Lors du recrutement, nous privilégions les candidats dotés d’un esprit critique. Nous leur proposons ensuite une formation afin qu’ils maîtrisent les outils à leur disposition, les normes d’audit et leurs responsabilités spécifiques dans l’utilisation de la technologie dans leurs fonctions.
              VIRGINIE CHAUVIN
              ‍              Associée et membre du comité exécutif
              Forvis Mazars en France
              En matière de formation, il est crucial de préparer avant tout les consultants à une plus grande adaptabilité face à l'évolution rapide des technologies et des outils.
              ISABELLE CHEVALLIER
              ‍              COO Groupe
              Palo IT
              La rétention des talents

              La rétention des profils experts

              La rétention des talents après 3 ans est le premier défi sur le volet  recrutement et rétention des talents pour 59% des répondants.

              Ce chiffre reflète une réalité complexe à laquelle sont confrontées de nombreuses entreprises de services. Bien que le turnover ait diminué ces derniers temps en raison d'un marché de l'emploi moins dynamique, les entreprises de services doivent redoubler d'efforts pour retenir leurs collaborateurs sur le long terme.

              Et les efforts semblent plutôt porter leurs fruits car une majorité des professionnels arrive à se projeter sur le  long terme dans le secteur. C’est donc aux entreprises de les conserver chez elles :
              Cependant, la rétention ne doit pas être un objectif aveugle.

              Les sociétés de services gagnent à se concentrer sur la rétention des meilleurs talents, les plus experts, particulièrement dans les zones géographiques stratégiques. Cette approche ciblée permet d'optimiser les ressources et de maintenir un niveau élevé de compétences au sein de l'entreprise.

              Dans certains cas, les entreprises de services peuvent envisager des réductions d'effectifs pour s'adapter aux fluctuations du marché. Ces décisions, bien que difficiles, doivent être prises en considérant l'impact à long terme sur la capacité de l'entreprise à maintenir son business, attirer et retenir les talents clés à l'avenir.

              La rétention s’accompagne aussi de son lot de challenges. Il faut en effet être plus attentifs aux programmes de formation, de développement des compétences et des parcours de carrière pour maintenir la motivation et l'engagement de leurs collaborateurs. Cela se joue aussi au niveau des décisions de staffing qui doivent prendre en compte leurs souhaits de développement.

              La rétention par l’impact

              Les cabinets misent sur des engagements concrets pour fidéliser les talents.
              • Certifications & labels : Palo IT illustre cette démarche avec sa certification Tech for Good.
              • ESG & CSRD : des enjeux devenus moteurs de fidélisation. Sébastien Huet le souligne : "l’ouverture à ces sujets est identifiée comme un enjeu majeur, nécessitant de nouvelles compétences et une formation accrue des équipes d'audit".
              • Une attente confirmée : 78 %* des investisseurs favorisent les entreprises intégrant la durabilité.
              *Source : PricewaterhouseCoopers, UK CEO Survey 2025
              Flexibilité, impact et quête de sens : l’équilibre trouvé sera clé pour retenir les meilleurs talents.
              Les taux d'attrition ont considérablement diminué par rapport à la décennie précédente. C’est positif pour la stabilité des équipes et le développement des personnes, et les consultants bénéficient de taux d'attrition plus faibles.
              PER BREUER
              ‍              Global Managing Director
              Roland Berger
              Au-delà de ces engagements, les entreprises de services misent sur des stratégies flexibles pour optimiser leur organisation du travail et mieux retenir leurs collaborateurs.
              Le retour au bureau : une tendance nuancée pour les sociétés de services

              Focus sur le retour au bureau

              Alors que de nombreuses entreprises reviennent au présentiel, les cabinets de conseil, d’audit et les ESN adoptent une approche plus flexible qui reste dictée par les besoins des clients.

              EY applique une politique des "trois lieux de travail" (client, bureau, domicile), tandis que PwC France privilégie un modèle hybride ajustable (trois jours au bureau, deux en télétravail). À Londres, certains cabinets s’adaptent à des clients rarement présents au bureau. Cette flexibilité, intégrée à leur modèle, reflète la diversité des missions et des attentes.

              En 2025, la question n’est plus de tester ces modèles, mais de les stabiliser face aux exigences des clients, à l’attractivité des talents et aux impératifs d’efficacité opérationnelle.
              Le télétravail doit s’accompagner de bon sens : l’équilibre réside dans une flexibilité réelle, combinée à l’importance du présentiel pour renforcer collaboration et compétences humaines.
              -  CONSULTANT JUNIOR ANONYME
              Le télétravail incarne la flexibilité recherchée par 88 % des employés, offrant un équilibre vie pro/perso, une connexion aux valeurs ESG, et des opportunités d'apprentissage continu adaptées aux attentes du talent moderne.
              ANAÏS PIERRE
              Directrice
              PwC
              Le lieu de travail, traduction de la culture d’entreprise
              Les cabinets repensent leur organisation interne pour s'adapter à cette nouvelle réalité :
              • Espaces de travail flexibles
              • Politique de présence adaptive
              • Équilibre entre présentiel et distanciel
              Et certains décident jusqu’à changer de bureaux pour s’adapter aux nouvelles réalités : réduction des surfaces avec le télétravail, implantation centrale pour attirer les talents et renforcer la proximité client, et espaces collaboratifs pour stimuler l’innovation.
              Désormais chez Wavestone, open space et flex office sont de mise dans le 17ème arrondissement de Paris, « avec le PDG et le stagiaire logés à la même enseigne ».
              -  FRÉDÉRIC DE MONICAULT, «Chez Wavestone, "le PDF et le stagiaire sont logés à la même enseigne"», Le Figaro, 12/03/24
              B.
              Les compétences au coeur des décisions en 2025
              Le renouveau du management pour produire plus et mieux

              Le rôle d’autant plus capital du manager en 2025

              Le rôle du manager se transforme pour devenir un catalyseur de performance globale. Les entreprises de services qui investissent dans des managers alliant culture du résultat et sens du bien-être obtiennent des performances RH et financières plus élevées.
              Les sujets de rétention montrent que les compétences managériales sont primordiales. Les entreprises qui ont les meilleurs managers sont les plus résilientes.
              MATHILDE LE COZ
              ‍              DRH
              Forvis Mazars in France

              Les enjeux de l’évolution de ce rôle

              Les entreprises de services doivent donc évoluer vers  :
              • Le recrutement de managers de métiers devant  incarner une double compétence : maintenir une culture de résultats tout en développant une performance sociale significative de leur côté pour garantir la performance des équipes.
              • La création de KPIs sociaux pour évaluer l'impact du management sur la productivité et la satisfaction.
              Il faut intégrer des KPIs sociaux dans le recrutement des managers. La performance sociale contribue à la performance business. Plus on manage bien, plus la productivité est élevée sur le long terme.
              MATHILDE LE COZ
              ‍              DRH
              Forvis Mazars in France
              L'école du conseil, c'est de travailler avec des gens qui sont complètement différents, avec des bons managers, avec des mauvais managers.
              -  CONSULTANT JUNIOR ANONYME
              Cela permettra de renforcer les entreprises sur les sujets suivants :
              • Le développement d'un environnement de travail collaboratif et inclusif.
              • L'encouragement de l'innovation et de l'adaptabilité au sein des équipes.
              • La gestion efficace des équipes hybrides (présentiel/distanciel).
              • L'alignement des objectifs individuels avec la stratégie de l'entreprise.
              L'IA va sûrement contribuer à renforcer l'importance du savoir-être et de tout ce qui l'entoure dans notre métier. Les compétences techniques vont peut-être être moins importantes dans le futur et par conséquent, les compétences humaines, les compétences managériales, les compétences commerciales face aux clients seront peut-être plus importantes.
              -  CONSULTANT JUNIOR ANONYME

              Un modèle d’organisation qui évolue en 2025 pour faire plus de place aux compétences expertes

              Traditionnellement, les entreprises de services adoptent un modèle d’organisation pyramidal : une large base de juniors, évoluant progressivement vers des postes de senior, manager, puis partner/directeur. Cette progression suit un parcours structuré mais exigeant, nécessitant non seulement une montée en compétences techniques, mais aussi en gestion de projet et en management. Ce modèle structure à la fois le travail et le pricing des missions, en s’appuyant sur des collaborateurs majoritairement juniors pour assurer la production.

              Aujourd’hui, ce modèle est remis en question. Les entreprises recrutent moins de juniors et recherchent davantage d’experts, capables de répondre aux attentes spécifiques des clients. Cette évolution repose autant sur la montée en compétences en interne que sur l’intégration de profils expérimentés en externe. Ainsi, l’organisation glisse progressivement d’une structure pyramidale vers un modèle en forme de diamant, où l’expertise intermédiaire prend une place centrale.
              Nous aurons toujours besoin de juniors, mais avec l’IA nous en recruterons peut-être un peu moins ou ils évolueront plus rapidement vers d'autres missions. Ils pourront consacrer plus de temps à se former sur l'expertise technique et moins à la rédaction de comptes-rendus.
              -  MANAGER ANONYME
              Les profils seniors polyvalents sont de plus en plus recherchés. Leur expérience et leur capacité d’analyse sont essentielles pour naviguer dans ces nouvelles méthodes de travail.
              ISABELLE CHEVALLIER
              ‍              COO Groupe
              Palo IT
              Le principal défi repose davantage sur la rentabilité. Si vous adoptez un modèle en "forme de diamant" (plus d'experts, moins de juniors), le coût salarial global sera légèrement plus élevé. Si vous n’êtes pas en mesure de facturer des tarifs plus élevés pour ces profils plus expérimentés, vous serez en difficulté.
              STEPHAN WEBER
              ‍‍              COO Groupe
              Bearing Point

              Les challenges qui incombent à cette nouvelle organisation

              Le pricing

              Afin de s’adapter aux nouvelles typologies de missions, les équipes projets intègrent moins de juniors et davantage d’experts.
              Parallèlement, les clients, confrontés à des contraintes économiques, cherchent à réduire les coûts tout en exigeant des livrables plus rapides et tout aussi complets. Comment proposer un TJM moyen équivalent quand le coût des profils experts est plus élevé que celui des juniors ? Si la composition de l’équipe change, alors le pricing doit suivre pour épargner les marges de l’entreprise. Alors comment concevoir un système de pricing qui soutienne la croissance des entreprises de services ?
              Deux approches se distinguent :
              • Le pricing par la valeur, avec un système de success fees, qui implique la mise en place d’indicateurs précis de ROI et de KPIs pour justifier la rémunération.
              • Le forfait, privilégié au détriment du temps passé, qui expose les entreprises de services au risque de dépasser le temps imparti et le budget alloué.

              Le freelancing

              Mobiliser les bonnes compétences au bon moment sur le bon projet, repose sur trois leviers : le recrutement, la montée en compétences interne et le soutien d’un réseau de partenaires.

              Ce dernier permet d’accéder rapidement à des expertises spécifiques, limitant l’impact sur la masse salariale mais réduisant la marge. Dans le modèle “diamant” cela permet de renforcer ponctuellement la masse d’experts pour avoir les compétences manquantes au plus vite et au niveau attendu par les clients.

              La formation des experts recrutés hors de la pyramide

              Traditionnellement, la pyramide formait les jeunes consultants aux compétences techniques et aux standards du conseil (livrables, relation client…). Avec l’évolution vers un modèle en diamant, il faut repenser la formation des experts recrutés en dehors de ce schéma. Une nouvelle approche est nécessaire pour les intégrer efficacement et les initier aux codes du secteur.
              On a constaté que ces nouveaux profils seniors avaient une vraie expertise, mais qu’ils ne maîtrisaient pas forcément les codes du conseil. Comment structurer un livrable au bon format ? Comment faire un executive summary qui tient la route ? Comment présenter ça efficacement au client ? Cela a donné naissance à une nouvelle typologie de formations en interne qui n'existait pas quand les recrutements ne se faisaient qu'en interne.
              -  MANAGER ANONYME

              La redéfinition du rôle des juniors

              L'évolution du rôle des juniors est marquée par l'intégration croissante de l'intelligence artificielle, modifiant les attentes en termes de productivité et de formation. Comme le souligne une consultante : "Maintenant, ce qu'on vend, c'est assez différent. C'est beaucoup plus de l'expertise, des missions beaucoup plus petites." Cette transition vers des missions plus courtes et spécialisées exige des juniors qu'ils acquièrent rapidement des compétences techniques pointues.
              L'IA accélère de nombreux processus, mais remet aussi en question le modèle pyramidal. À mes débuts comme analyste, je passais beaucoup de temps à prendre des notes et faire des comptes-rendus. Aujourd'hui, on peut gagner énormément de temps avec ces outils. Mais cela soulève des questions sur la formation nécessaire pour les consultants.
              -  MANAGER ANONYME
              Conclusion
              L’année 2025 s’inscrit comme une période de transition pour les entreprises de services, marquée par une évolution nécessaire de leurs modèles économiques, organisationnels et stratégiques. Dans un environnement économique incertain, où les tensions géopolitiques, la pression sur les coûts et l’évolution rapide des attentes des clients redéfinissent les règles du jeu, ces entreprises doivent faire preuve d’une agilité sans précédent.
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              Pour prospérer dans un environnement en constante évolution, voici les priorités stratégiques des entreprises de services en 2025 :

              Saisir les opportunités de croissance là où elles sont, en priorité auprès des clients existants

              Les entreprises de services se tournent vers des marchés géographiques prometteurs, notamment les États-Unis, le Royaume-Uni et le Moyen-Orient, où la demande reste forte et les tarifs élevés. Elles ciblent également des secteurs résilients comme l'assurance et l'énergie, tout en développant leur expertise dans des domaines porteurs tels que la cybersécurité et l'intelligence artificielle. La priorité est donnée à l'expansion auprès des clients existants, capitalisant sur la confiance établie pour générer de nouvelles opportunités d'affaires.

              Maximiser les marges par une gestion financière rigoureuse

              Face au ralentissement économique, les entreprises de services intensifient leurs efforts pour préserver leurs marges. Cette démarche implique un suivi rigoureux de la rentabilité de chaque projet, une maîtrise stricte des dépenses et une allocation judicieuse des ressources humaines grâce au cross-staffing entre les différentes entités de l'entreprise. La politique de recrutement devient plus sélective, privilégiant l'embauche de profils possédant des compétences clés pour l'avenir de l'entreprise. La priorité est désormais accordée à l'optimisation de l’allocation des ressources internes actuelles, plutôt qu'à une croissance rapide des équipes.

              Innover en optimisant le pricing et en développant des partenariats

              Les entreprises de services repensent leurs modèles de tarification, s'éloignant progressivement de la facturation basée sur le temps passé. Elles explorent des approches innovantes comme les success fees et la valorisation de la valeur créée plutôt que du temps investi. Cette évolution nécessite la mise en place de KPIs précis et une justification claire du retour sur investissement pour les clients. Parallèlement, le développement de partenariats stratégiques, notamment avec des éditeurs d'intelligence artificielle, permet d'enrichir l'offre de services et de se différencier sur un marché hautement concurrentiel.

              Miser sur des politiques RH audacieuses avec des recrutements ciblés et de l’upskilling

              Face à une demande accrue pour des compétences pointues, les entreprises de services réorientent leurs efforts vers le recrutement de talents plus expérimentés et investissent dans la formation continue. La structure organisationnelle évolue progressivement d'un modèle pyramidal vers une organisation en "diamant", où l'anticipation des besoins du marché et la rétention des talents prennent une place prépondérante. Ce changement redéfinit le rôle des consultants et impose une réflexion sur les processus de formation et d'intégration des talents expérimentés.
              L’année 2025 s’inscrit comme une période de transition pour les entreprises de services, marquée par une évolution nécessaire de leurs modèles économiques, organisationnels et stratégiques. Dans un environnement économique incertain, où les tensions géopolitiques, la pression sur les coûts et l’évolution rapide des attentes des clients redéfinissent les règles du jeu, ces entreprises doivent faire preuve d’une agilité sans précédent.
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              Pour prospérer dans un environnement en constante évolution, voici les priorités stratégiques des entreprises de services en 2025 :
              Logo Napta
              Napta est la seule solution de staffing boostée par l'IA qui place l'humain au coeur de vos stratégies, conçue pour la planification et l'optimisation stratégique du resource management des cabinets de conseil, d'audit et des ESN. Sa mission est d'augmenter l'efficacité opérationnelle et favoriser le développement des compétences. Napta propose une solution complète pour une gestion des ressources intuitive et flexible, facilitant une prise de décision éclairée à travers sa technologie Smart Staffing™. Une gestion des ressources améliorée tout en plaçant les collaborateurs au coeur du processus, tel est l'engagement de Napta.Utilisée dans plus de 70 pays par plus de 150 organisations, Napta est un véritable acteur du secteur des services.
              Napta
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              75009 Paris
              FRANCE

              Contact
              Arnaud Cammas — Directeur Général
              arnaud.cammas@napta.io
              The main reasons given relate to:
              *Answers to the question “Why do you feel like your potential remains untapped?”
              Low level of responsibility
              “I feel that the directors take over the most enjoyable parts of the  assignments.”*
              “I have the feeling that I could manage customer relations more often.”*
              Inadequate assignment to match actual skills
              “I feel that the directors take over the most enjoyable parts of the  assignments.”*
              “I have the feeling that I could manage customer relations more often.”*
              The manager's poor knowledge of existing skills
              “I feel that the directors take over the most enjoyable parts of the  assignments.”*
              “I have the feeling that I could manage customer relations more often.”*

              Pour en savoir plus

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              82
              %
              of leaders declare that they will achieve the objectives set in 2022 for 2023.
              The top 3 reasons that made you join the board
              Consultant point of view (in %):
              73
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              The opportunity to touch on multiple topics
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